（三）突破产业边界的模式创新
　 《变者生存》的作者曾涛在这方面研究颇深，他说：我们多数企业都是在被行业先驱者已经死死划分的藩土中进行着激励的竞争，由于竞争的作用促使行业越来越成熟，随着产业竞争的逐渐升级，产业中各个要素方面的竞争差距会以“回归”的走势逐渐缩小，所有的企业也就进入了深度同质化阶段，微利时代临近，全行业也就面临着重新洗牌。
　　在同产业中，企业塑造竞争优势，往往要以行业关键成功要素为导向。譬如，在成熟的产业中，成本优势往往是行业成功的关键要素，这意味着行业中的企业，以及潜在的进入者，都会将这一要素作为衡量企业自身在产业中竞争地位的关键考量因素。换言之，同质化竞争是企业竞争无以逾越的樊篱，产业边界限制则是上述怪圈得以形成的症结所在。而且一些实力较小的企业跟随标杆，步入后尘，在逻辑上，是难以找到“后来居上，以小搏大”的路线的。这就必然会成为马太效应的催化剂，使得处于弱势地位的中小企业面临更为不合理、不公平的境遇。一言蔽之，不能突破产业边界值樊篱，是焊接行业难以有所突破的根本所在。
　　焊接行业内大家都在相互模仿，都把自己限定在行业的惯例中难以自拔。试想，假如我们能够跳出企业看企业，跳出行业看行业，跳出圈外看圈内，我们会海阔天空。例如：以往行业惯例，我们都是把焊机卖给用户就大功告成，可我们是否了解到，我们许多施工企业在工程较多时急需大批焊接设备，但当工程不饱满时又操心如何保管焊机的问题，甚至购买了焊机后，使用几次就长期放置仓库闲置。如何解决这类问题？如何盘活这些焊机？我们可采取租赁方式或用户购买拥有产权后由厂家负责代租；也可以成立会员俱乐部，大家互通有无等等。当然也可以利用银行消费信贷及民间游资成立租赁组织，大家共同盈利，将盘子迅速做大；甚至我们可以跳出原有销售设备的束缚，换种思路，将我们的焊接设备加装计费装置，今后焊机的使用可以通过刷卡计时消费或远程充值消费等，我们从卖焊机转化成卖充值卡，跳出了原有的行业模式枷锁。
　 “2880神舟笔记本电脑抱回家”这句广告词大家耳熟能详，在此轮笔记本电脑低价战役中，神舟笔记本大发其财，令竞争对手大跌眼镜。利用的就是跳出IT行业追求高新尖的惯例，反其道而行，使用了稍微落后的技术，再去掉电脑原有的红外连接等不常用功能后，组合成一款高性价比的机型，并快速冲击市场，在技术上是走回头路，但在模式上却可称为回马枪。在大家都争相新技术，新方法，新元件的焊接行业是否能有所启发？总之，方法无数多，只要我们认真分析思考，且不局限于原有行业模式，我们一定能够找到合适的商业模式。
　　（四）突破产业价值链边界的模式创新
　　竞争战略大师迈克尔·波特曾经指出，价值链的各个环节对于利润贡献是不一样的，企业应将自己摆放在最有利的市场地位，掌握关键资源，关键能力，以获得更多的利润。
　　近年来，部分加工类企业向价值链的前端，如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等环节延伸，也是协作模式创新的主要形式。
　　产业链的合理整合与借力是今后焊接行业营销模式创新的又一有效途径。首先众多厂家的销售多以经销商分销为主，各分销商各自为政，实力参差。如果厂家经过整合，使经销商与厂家成为某种形式的统一体，那么整个网络的响应速度，战斗力都会发生质的飞跃。也就是企业将自己以制造为中心的角色逐渐转移到以营销网络组织、管理为中心的模式转换。将公司战略重点着眼于网络和服务环节，抓住高利润环节，掌握关键资源，关键能力，以获得更多的利润。