尽管在公司内部，我们定位所有的签约经销商是通向最终用户的桥梁。但是，未必所有的经销商都具备成为我们战略合作伙伴的条件，有客观因素，更多的是主观因素。

　　公司确实需要建立一批战略伙伴，但是请业务人员注意，这不仅仅是通过寻找和替换，更重要的是培育和协助。

　　我们的三年计划是，在公司成功上市以后，在25个左右的核心城市建立以原优秀经销商为主体，公司输入管理模式并参与财务控制的分公司。但是我们不能等到3年后才做这些事情，而是从现在起，用3年时间培育成熟这些候选伙伴。

　　并非现在核心城市的所有经销商都值得我们花巨大的人力、物力，用先进的产品和相对更大的区域去培育他们。简单地比喻，如果他现在不强，但却是一棵优良的“树苗”，就值得我们去做。如果现在是一丛茂盛的“草”，即使再茂盛，也许三年后已经枯萎，就不值得培养，他们的出路要么是被“树苗”替代，要么通过与我们紧密合作成为“树苗”。

　　所以，现在的关键是甄别“树苗”。什么是“树苗”？他应该具备的条件是：

　　一、 资金实力：可经常使用的现金流量在40万以上。

　　二、 资金使用方向 ：总是在重点考虑与瑞凌这样极其重要的战略伙伴合作需要的资金。

　　三、 团队建设：不再是老板亲自做营业员，而是学会组建和培训团队，学会相信人，使用人；并能够理解集体的力量肯定大于个体的力量，学会信任瑞凌公司，利用瑞凌销售团队的力量。

　　四、 网络体系建设 ：不是自己的门市做销售主力，而是下级网点和能够控制的兄弟品牌经销商来完成销售总指标。我们要求每个经销商在成为代理或者分公司之前，能大度的让出门市营业额给自己的下级经销商，所谓大隐隐于市，学会在幕后操纵是最高境界。

　　五、 知道什么事情比销售量更重要 ：通过为自己的下级经销商、下属做服务和培训比自己卖重要。一群狼永远是胜利者，一只老虎只能是暂时的胜利者。一个好的分公司，不是利用自己的级别争夺下级的利益，而是通过品牌推广、服务、企业文化渗透去控制市场，推广市场。

　　六、 知道做产品规划 ：知道什么时候什么产品应该放下去，什么产品通过自己的高级直接销售人员做行业项目，知道协助和支持工厂寻找新的产品增长点，知道主动做市场调查，有针对性的打击竞争对手。

　　七、 有冲劲，深刻了解到，竞争就是竞争，敌人就是敌人，市场是残酷的，不具备与商家良好的配合关系，没有勇气全面和竞争对手开战，而是企图通过多品牌，平均分配精力来维护自己的安全，来维持供应商对自己的信任，是无效的。永远牢记：和平靠妥协，安全靠强硬这个军事准则。

　　八、 准确理解利润率、利润总量、产品利润周期、生命周期、现金流的概念，按照市场经济的基本准则去做事情。凡事不要主观判断，要客观，要服从规律，要尊重为自己创造价值的所有人员。